Intervista a Anna Piacentini – HR chiama Marketing

HR e Marketing sono la nuova "coppia di potere" all'interno delle migliori aziende.

Il valore di un brand va comunicato sia internamente che esternamente.

L’iniziativa “HR chiama Marketing”, ideata da Rosanna Del Noce e Stefania Boleso, ha lo scopo di promuovere il dialogo tra queste due aree, una sinergia strategica finalizzata a un’evoluzione aziendale percepita e apprezzata tanto dal mercato quanto dai collaboratori.

 

Intervista a Anna Piacentini 

CEO People 3.0 - S.F.E.R.A. Certified Coach - Happiness@Work Consultant

 

realizzata da Rosanna Del Noce

CEO Recround - Digital HR Advisor - Trainer

"Find your happiness, show your happy organization" è uno dei concetti che avvicina il mondo HR al Marketing. Qual'è la tua visione del concetto di Happiness e come si traduce in benessere economico per l'azienda?

Tutti noi sperimentiamo quotidianamente cosa significhi essere felici nel proprio lavoro: quando realizziamo un risultato per noi significativo, quando sentiamo di fare la differenza, quando ci sentiamo riconosciuti e valorizzati e quando lavoriamo con persone che hanno la nostra stessa visione, atteggiamento, approccio o – quanto meno – con cui condividiamo degli obiettivi chiari e trasparenti pur avendo differenze caratteriali importanti. Insomma quando c’è stima e fiducia reciproca. Il punto è che tutto questo viene sperimentato con una frequenza spesso inferiore alla settimana e raramente tutti i fattori convergono.

Troppo spesso ho sentito persone sentirsi non riconosciute per ciò che realizzano, avere idee prese “in prestito” dal capo, aver perso il senso del proprio lavoro immersi in una routine senza entusiasmi ma soprattutto vivere in un ambiente competitivo.

Tutto questo brucia le energie del nostro entusiasmo in modo distruttivo: è uno spreco. Ma quel che è peggio è che questo fuoco logora giorno dopo giorno la nostra passione insinuando in noi il senso di frustrazione o di accettazione apatica.

Ovviamente sto enfatizzando i concetti... ma molti si riconosceranno in almeno una di queste situazioni.

Bene la domanda che dobbiamo porci è: quanto vale lo spreco di questa passione, di questa energia? Qual è la differenza in termini di risultati di performance o di inutili sprechi che paghiamo ogni giorno a causa di questi fattori?

Le ricerche ci vengono in aiuto, i dati variano da paese a paese ma possiamo tenere come punto di riferimento questi elementi: assenteismo, produttività, vendite, profittabilità, turn over, incidenti sul lavoro, qualità/difettosità, Customer Satisfaction, Brand Reputation e attrattività di high potential. Tutti questi fattori hanno statisticamente una percentuale di miglioramento a 2 cifre.

 

Quali sono i limiti principali che affrontano oggi le aziende che introducono un progetto di benessere?

Nella mia esperienza il limite più forte è generato, paradossalmente, dalla cultura del benefit. Prendiamo in considerazione, ad esempio, due casi in cui viene implementato il meccanismo di benefit:

  • Attrarre o trattenere il dipendente in quanto la proposta della propria azienda è più attrattiva di altre: in questo modo però, a causa dell’effetto assuefazione, non c’è mai un limite ma occorre sempre fare di più e questo diventa un boomerang nel momento in cui non c’è disponibilità economica per investire di più senza considerare il fatto che non sono misurati ritorni economici strettamente correlati a questa politica.
  • Far percepire al dipendente che è importante (e questo sarebbe ottimo) con l’obiettivo di farlo lavorare più ore senza che si lamenti: e qui cede il meccanismo in quanto la motivazione non è autenticamente legata alla cura del dipendente, ma intrinsecamente connessa ad avere qualcosa in cambio. Questo meccanismo è facilmente riconoscibile e fa scattare una immediata reazione uguale e contraria a quella che ci aspetteremmo. Perché dico che questo meccanismo è il primo nemico? Perchè è un sistema basato sul soddisfare bisogni edonistici (ovvero che dipendono da qualcosa esterno alla persona) e, quando è presente questo fattore, di norma si innesca l’effetto assuefazione. Il piacere viene provato al momento del lancio dell’iniziativa e per poche settimane. Poi diventa invece un benefit dovuto.

È un sistema che ha ingenerato un'abitudine negativa anche nel management: se non si sente realmente coinvolto nel progetto, può assumere un atteggiamento di pretesa nei confronti del dipendente scatenando un boomerang in termini di credibilità a causa della mancata coerenza.

DI CONSEGUENZA È FONDAMENTALE COINVOLGERE IL MANAGEMENT E TRASMETTERE LA CONSAPEVOLEZZA CHE LA FELICITÀ PUÒ ESSERE UNA PRIORITÀ AZIENDALE E UN ASSET COERENTE CON IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI. 

 

 
In che modo il modello Happiness aiuta concretamente le aziende? 

Il modello Happiness at Work che abbiamo importato dalla Danimarca ed arricchito con ulteriori fattori, risponde esattamente ai gap sopra indicati. Prima di tutto il passaggio fondamentale è il coinvolgimento del management con l’identificazione di obiettivi strategici e KPI che rendano misurabile il raggiungimento di questi obiettivi. Il progetto “Felicità” è infatti un progetto come tutti gli altri che deve avere un budget, un team, degli obiettivi chiari ed un ritorno dell’investimento altrettanto chiaro e misurabile.

Una volta realizzato questo si lavora sulla costituzione del piano operativo costituendo un team interfunzionale nel quale HR ha un ruolo di supporto e non di leadership, e viene sviluppato il project plan. In tutto questo noi abbiamo un ruolo di facilitazione, supporto, costruzione del sistema di monitoraggio e di calcolo del ROI, redazione dei report periodici per la direzione e del report finale che potrà essere assorbito nel Bilancio Sociale o nel Rendiconto non Finanziario.

Il nostro supporto è previsto per la fase di start up e quindi per il primo anno di attività al fine di aiutare il team a rimanere focalizzato nonostante le altre priorità aziendali, e per svolgere un ruolo di garante anche verso la direzione.

In questo stesso anno, poiché un progetto come questo può rappresentare un cambio del modello organizzativo, affianchiamo il management con un percorso di empowerment e di allenamento alla coerente valorizzazione delle nuove risorse (in termini di energia, entusiasmo, creatività e passione) che si rendono disponibili.

IN QUESTO MODO L’AZIENDA OTTIENE NON SOLO I RISULTATI DI MIGLIORAMENTO DEI PARAMETRI DI CUI ABBIAMO PARLATO SOPRA, MA ANCHE UN BOOST MOLTO FORTE AL LIVELLO DI FIDUCIA INTERNA CHE VIENE POI INTRINSECAMENTE TRASMESSA ANCHE AGLI STAKEHOLDER ESTERNI.

 

Ci puoi fare un esempio di KPI e di soluzioni?

I KPI possono variare molto a seconda del settore. Ad esempio nel settore della tecnologia, data l’alta competitività in termini di attrazione e fidelizzazione di un dipendente, un progetto come questo viene legato proprio ai due fattori di cui sopra ed ai relativi costi.

Quando invece parliamo di aziende di produzione, la priorità spesso è legata alla produttività, alla riduzione degli incidenti sul lavoro, all’assenteismo, alla disponibilità agli straordinari.

In tutti questi casi in realtà i KPI sono abbastanza semplici da individuare e calcolare, la cosa interessante invece sono le soluzioni che vengono sviluppate per raggiungerli.

Ad esempio in un’azienda abbiamo registrato che il calo di motivazione all’interno dei reparti produttivi (e quindi il livello di distrazione alto che si traduce in errori, incidenti e sprechi) era legato – tra gli altri – alla percezione di distanza tra il loro lavoro e la direzione generale.

Non solo non si sentivano “visti”, ma non si sentivano considerati.

In questo caso si è deciso di intervenire su più fronti. Riporto solo due esempi:

  • Pranzo/cena mensile a rotazione sui reparti, con uno dei manager della direzione generale. L’obiettivo era quello di creare un rapporto più diretto ed informale e di permettere agli addetti alla produzione di confrontarsi in modo aperto.
  • Evento semestrale di coinvolgimento condividendo i dati di andamento e le strategie per il futuro, realizzato direttamente all’interno del reparto produttivo. In questo caso non solo si otteneva il risultato di coinvolgerli maggiormente e farli sentire direttamente attori dei risultati aziendali, ma anche di essere importanti tanto quanto i colleghi degli uffici che si spostavano appositamente in produzione per partecipare alla riunione

 

Sei l'ideatrice della prima edizione italiana della Settimana Internazionale Happiness at Work, qual'è il filo conduttore dei 5 eventi che verranno realizzati dal 23 al 27 Settembre 2019? 

Premetto che siamo parte di un network che oramai accoglie più di 40 paesi nel mondo. Ogni partner ha deciso come sviluppare l’evento nel proprio paese e in alcuni casi più paesi si sono uniti per questo.

NOI ABBIAMO DECISO DI CREARE 5 OCCASIONI DI "BARATTO INTELLETTUALE" ALL'INTERNO DI 5 REALTÀ ITALIANE. 

Ogni incontro sarà caratterizzato da due momenti:

  • una prima parte nella quale l’azienda – attraverso la testimonianza diretta dei dipendenti – porta una buona prassi ed i suoi effetti.
  • nella seconda parte invece i partecipanti saranno chiamati a co-progettare idee e soluzioni nell’ottica di scambiare opinioni, esperienze e di creare un valore che ognuno potrà poi riportare nella propria azienda.

Per questo l’evento è riservato esclusivamente a imprenditori, manager e rappresentanti dell’area HR. Per rispondere alla tua domanda quindi, il filo conduttore sono le persone, una felicità possibile, l’entusiasmo e il desiderio di essere attori nella costruzione di un mondo diverso.

 

 

Per partecipare e richiedere ulteriori informazioni scrivete a Rosanna Del Noce - CEO Recround

mail rosanna@recround.it

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